Turnaround-management, van hype naar noodzaak

Het kan wel eens de nieuwe hype van 2020/’21 worden: Turnaround-management. Tot nu toe is het voor een relatief kleine groep -binnen Nederland- weggelegd om dit proces, wat zich toelegt op bedrijfsvernieuwing, te managen. Het is die groep waarbij de optelsom van jaren multidisciplinaire ervaring, een stevig theoretisch kader en het juiste karakter het verschil maakt met de gemiddelde consultant, interimmanager of uit de boom gekukelde MBA’er….

De schaap met de vijf poten…..
Het is een denkfout dat turnaround management alleen wordt toegepast om de in moeilijkheden verkerende bedrijven te redden, de falende marktprestaties te identificeren en te verhelpen en ze weer solvabel te maken. Het tegenovergestelde is veelal waar; Turnaround-management wordt gelukkig steeds vaker ingezet om toekomstige problemen en uitdagingen voor te blijven, de marktpositie te versterken en innovatie een prominente positie te geven als onderdeel van een herziende missie, visie en strategie. Het kunnen plannen, analyseren, innoveren, coachen en besturen maakt de Turnaround Manager dan ook een schaap met vijf poten.

Turnaround Managers (of Practitioners) zijn vaak senior interim-managers die zo lang blijven als nodig is om de turnaround (o.a. de solvabiliteit) te realiseren. Opdrachten duren gemiddeld 6 tot 24 maanden, afhankelijk van de grootte van de organisatie en de complexiteit van de behoefte of uitdaging.

Veel startups die een groeispurt ervaren spreken regelmatig ervaren turnaround experts aan ter ondersteuning. Met de multidisciplinaire achtergrond van de Turnaround Manager is er steeds vaker sprake van een one-stop-shop en bieden juist zij toegang tot een netwerk van professionals met volledig scala van diensten die nodig zijn binnen een turnaround-proces.

Status quo
Bij aanvang is de beoordeling van de status quo door de turnaround manager bepalend en leidend voor de volgende fase. Deze beoordeling is vaak direct een pijnlijke confrontatie van de echte werkelijkheid. Het herkennen en erkennen van deze werkelijkheid is dan ook direct de voornaamste randvoorwaarde voor succes door (en voor) de opdrachtgever. De acceptatie en implementatie van het, door het huidige management breed gedragen strategisch herstructureringsplan kan dan ook zowel verhelderend als pijnlijk zijn. Het gaat ten slot over de werkelijkheid en de feiten, de huidige waarheid. Een randvoorwaarde is dat er een 360′ analyse wordt toegepast op de ondersteunende processen van de organisatie (SCOPAFIJTH). Zonder deze analyse blijf de aanvankelijke beoordeling van de status quo te abstract en verliest het uiteindelijke de draagkracht (lees: logische acceptatie) van de betrokken medewerkers op de vloer.


Ervaring leert dat en verschillende stadia van toepassing zijn in herpositionering van een organisatie:
1. De evaluatie- en beoordelingsfase
2. De acute behoeftestadium
3. De herstructureringsfase
4. De stabilisatiefase
5. De revitalisatiefase


Hype of noodzaak?
Met de huidige (‘sociale’) media toepassingen en mogelijkheden ligt alles snel onder een vergrootglas. Als besluitvormers ervoor kiezen om een ​​nieuwe koers te varen, moeten ze, vanwege het besef dat er maatregelen nodig zijn om een ​​mogelijke of voortdurende achteruitgang te voorkomen, eerst op zoek gaan naar nieuwe strategieën. Een pragmatische benadering en gecomprimeerd strategieproces is noodzakelijk en daarom kan een uitgebreide analyse worden uitgesloten. Er zijn verschillende technieken die kunnen worden toegepast om een herpositionering te realiseren. De vier belangrijkste technieken zijn bekend als Retrenchment (bezuinigingen), Repositioning (herpositionering), Replacement (vervanging) en Renewal (vernieuwing).

Op de vraag of Turnaround-management een hype is kan ik stellig zijn: Nee. Het is wel een onderwerp wat internationaal steeds vaker erkenning vindt. Daarmee beantwoord ik direct de noodzaak: Het tijdig inzetten van Turnaround-management is harde voorwaarde om direct problemen en toekomstige uitdagingen structureel het hoofd te bieden. De bewustwording hoe om te gaan met directe problemen of kansen en deze structureel te beleggen bij professionals die verantwoordelijk worden geacht voor de uitvoering maakt de uitleg en communicatie naar voorname stakeholders en investeerders een vast agendapunt wordt direct zal resulteren in de interne en maatschappelijke waarde en waardering.

Tip: Het is belangrijke de ingehuurde Turnaround Manager niet alle vrijheid te geven en de factoren tijd, budget en beoogd resultaat op te nemen in een A4-businesscase.

Mark
06 339 339 39

Gepubliceerd door content creator & moderator

just ask....